Sau hơn 30 năm hoạt động theo mô hình dịch vụ truyền thông B2B, DatVietVAC đang thực hiện một bước chuyển đáng chú ý: trực tiếp khai thác doanh thu từ khán giả thay vì chỉ làm trung gian cho nhãn hàng. Sự thay đổi này không chỉ là câu chuyện chiến lược, mà phản ánh cách doanh nghiệp tìm kiếm biên lợi nhuận cao hơn trong ngành giải trí.
Phía sau màn “xoay trục”
Hơn 30 năm, DatVietVAC vận hành chủ yếu theo mô hình B2B: cung cấp giải pháp truyền thông trọn gói cho doanh nghiệp, từ thiết kế chiến dịch, sản xuất nội dung theo đặt hàng, tích hợp thương hiệu vào chương trình và phân phối trên đa nền tảng.
Mô hình này tạo ra quy mô doanh thu lớn, nhưng giới hạn về biên lợi nhuận bắt đầu bộc lộ khi thị trường chuyển dịch. Năm 2025, mảng dịch vụ truyền thông chiếm khoảng 53% doanh thu nhưng chỉ đóng góp khoảng 18% lợi nhuận gộp. Ngược lại, mảng nội dung (Content hub) – bao gồm sản xuất nội dung, quản lý nghệ sĩ nơi doanh nghiệp sở hữu và khai thác trực tiếp tài sản giải trí – chiếm 47% doanh thu nhưng tạo ra tới 80% lợi nhuận gộp.
Sự chênh lệch này là lí do cốt lõi khiến DatVietVAC phải “xoay trục”. Khái niệm B2B qua D2C là khái niệm chiến lược thay đổi toàn bộ DatVietVAC”, ông Đào Văn Kính, Tổng giám đốc DatVietVAC chia sẻ.
Thay vì chỉ đóng vai trò trung gian giữa nhãn hàng và khán giả, DatVietVAC bắt đầu chuyển sang mô hình trong đó doanh nghiệp vừa phục vụ khách hàng doanh nghiệp, vừa trực tiếp khai thác doanh thu từ người xem. Nói cách khác, công ty không chỉ “bán quảng cáo”, mà còn “bán trải nghiệm” – từ vé concert, nội dung số đến các sản phẩm gắn với người hâm mộ.
Người tiêu dùng bắt đầu trở thành trung tâm của mô hình doanh thu.
Điểm đáng chú ý là DatVietVAC không theo đuổi mô hình D2C bằng cách đặt cược toàn bộ rủi ro vào thị trường sau phát sóng. Doanh nghiệp áp dụng cách tiếp cận “pre-funded”, tức là làm việc với đối tác và nhãn hàng ngay từ giai đoạn phát triển chương trình. Nhờ đó, một phần nền tảng doanh thu đã được thiết lập trước khi chương trình ra mắt. Cách tiếp cận này giúp giảm đáng kể rủi ro tài chính - yếu tố thường khiến nhiều mô hình D2C thất bại.
Khi các mức độ rủi ro về tài chính được kiểm soát ở những dự án quy mô lớn, cùng đó DatVietVAC sẽ vẫn giữ được upside từ các nguồn thu D2C sau phát hành. Sau khi nội dung được phát hành, doanh thu không dừng ở quảng cáo hay tài trợ.
Một chương trình có thể tiếp tục tạo ra tiền thông qua nhiều lớp khai thác: truyền hình, nền tảng số, concert, hàng hóa thương mại, cấp phép IP và các hoạt động liên quan đến cộng đồng người hâm mộ. Điều này cho phép cùng một chi phí sản xuất ban đầu có thể tạo ra dòng tiền kéo dài - yếu tố then chốt giúp cải thiện biên lợi nhuận.
Theo dữ liệu so sánh từ Vietcap, biên lợi nhuận hoạt động trung bình của các doanh nghiệp media & entertainment trong khu vực khoảng 2,5% và ROE khoảng 8,4%. Trong khi đó, DatVietVAC đạt biên 13,9% và ROE 40,8%, cho thấy mức sinh lời vượt trội so với mặt bằng chung.
Lợi thế và thử thách khi đứng trước sóng tăng trưởng
Về mặt năng lực cạnh tranh, DatVietVAC hiện sở hữu ba trụ cột chính:
Thứ nhất là hệ sinh thái phân phối quy mô lớn. Với khoảng 270 triệu người theo dõi trên các nền tảng số, cộng với kênh truyền hình HTV2 và nền tảng OTT VieON, DatVietVAC sở hữu năng lực đưa nội dung đến một lượng khán giả rất rộng.
Giá trị của các kênh phân phối nội dung đa nền tảng không chỉ nằm ở độ phủ
Thứ hai là talent pool với hơn 100 nghệ sĩ độc quyền. Theo chia sẻ từ ông Đào Văn Kính, trong số hơn 100 nghệ sĩ đang đồng hành cùng DatVietVAC, khoảng 20% vẫn chưa được đặt vào đúng vị trí để tỏa sáng. Ngay cả với những nghệ sĩ đã hoạt động tốt, lịch diễn, hợp tác thương hiệu và các hình thức thương mại hóa khác vẫn còn không gian để tối ưu.
Thứ ba là năng lực sản xuất được công nghiệp hóa. Với quy mô nhân sự khoảng 800 - 900 người, DatVietVAC duy trì một hệ thống sản xuất nội dung quy mô lớn và ổn định, có thể tạo ra hơn 11.000 giờ nội dung mỗi năm. Đồng thời, doanh nghiệp có khả năng rút ngắn đáng kể thời gian triển khai các dự án quy mô lớn như concert, từ vài tháng xuống còn khoảng một tháng, mà vẫn đảm bảo chất lượng thực thi.
Tiềm năng tăng trưởng của DatVietVAC cần được nhìn nhận cùng với sự phát triển chung của thị trường giải trí Việt Nam. Theo nhận định từ Vietcap, thị trường giải trí trong nước hiện có nhiều điểm tương đồng với Hàn Quốc giai đoạn 10 - 14 năm trước, trước khi các tập đoàn như HYBE, SM hay JYP bùng nổ thành những doanh nghiệp fan economy toàn cầu. Việt Nam đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: dân số trẻ, mức độ tiếp cận internet cao, thu nhập tăng nhanh và xu hướng tiêu dùng nội dung nội địa ngày càng rõ nét. Đồng thời, Chính phủ cũng đặt mục tiêu tăng trưởng ngành công nghiệp văn hóa khoảng 10% mỗi năm, với kỳ vọng đóng góp khoảng 7% GDP vào năm 2030.
Các dự báo từ Vietcap cho thấy lợi nhuận ròng của DatVietVAC có thể tăng trưởng khoảng 13% mỗi năm trong giai đoạn 2025 - 2028. Đáng chú ý, mảng D2C được kỳ vọng tăng trưởng khoảng 22% mỗi năm, đóng vai trò động lực chính thúc đẩy cải thiện biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận gộp dự kiến tăng trung bình 1,2 điểm phần trăm mỗi năm khi tỷ trọng D2C trong cơ cấu doanh thu tăng lên. Dù được xem là động lực tăng trưởng, mảng D2C hiện vẫn ở giai đoạn đầu và cần thời gian để trở thành trụ cột chính.
Ở cấp độ vận hành, mô hình D2C đã bắt đầu thể hiện khả năng mở rộng. Trong giai đoạn 2022 - 2025, số lượng concert mỗi năm do DatVietVAC tổ chức tăng từ 1 lên 7, với tổng cộng 318.000 vé được bán ra trong ba năm. Sự gia tăng này cho thấy nhu cầu thị trường đang hiện hữu và mô hình có thể được nhân rộng khi có đủ nội dung, nghệ sĩ và năng lực tổ chức.
Quá trình chuyển đổi cũng đặt ra những yêu cầu cao hơn đối với doanh nghiệp. Khi chuyển từ mô hình dịch vụ sang mô hình sở hữu và khai thác IP, DatVietVAC cần duy trì đồng thời nhiều năng lực: sáng tạo nội dung, quản lý nghệ sĩ, vận hành sản xuất, phát triển cộng đồng người hâm mộ và kiểm soát tài chính.
Ở góc độ quốc tế, việc mở rộng ra thị trường ngoài Việt Nam, bắt đầu từ cộng đồng người Việt tại nước ngoài và xa hơn là các thị trường châu Á, mở ra cơ hội tăng trưởng mới. Tuy nhiên, kinh nghiệm từ các thị trường phát triển cho thấy việc xây dựng một doanh nghiệp giải trí có sức cạnh tranh toàn cầu là một quá trình dài, đòi hỏi sự đầu tư liên tục và khả năng lặp lại thành công trên nhiều IP.
